УПРАВУВАЊЕ СО ЗНАЕЊЕТО
ПОДЕЛЕТЕ ГИ ИДЕИТЕ СО ДРУГИТЕ
Управуањето со знаењето може да функционира само во атмосфера на доверба. Сe уште постојат компании во кои луѓето взаемно се почитуваат и се среќни ако со некого можат да го поделат она што го знаат
Што претставува управувањето со знаењето? Шампионите во управувањето со знаењето тврдат дека ниту една компанија која смета на успех или барем сака да преживее, не може себе си да си го дозволи луксузот да не владее со оваа дисциплина. Водечките корпорации, како XEROX, IBM и BP Amoco прифатија нова филозофија, а од корист им е и на советниците кои ја промовираат. Како и кај сите филозофии, голем број дефиниции се застарени или се неразбирливи. Еден IBM-ов документ ги дефинира компаниите со знаење како оние кои “им даваат на вработените доволно време за размислување, разменување на мисли и пренос на знаењето со збогатено осознавање”. Управувањето со знаењето значи и користење на искуствата и идеите на вработените за подобрување на ефактите на компанијата. Постои голема количина информации на сите нивоа на една компанија - за тоа што сакаат купувачите, како може да се подобрат услугите или кои нови производи би можеле да се развијат.
 Управувањето со знаењето е обид за создавање услови за користење на идеите и луѓето кои работата на слични проекти да бидат во контакт, наместо да ги удвојуваат напорите. Компаниите веќе со години се обидуваат да го ангажираат персоналот во смислување идеи, обични сугестивни планови и слично. Од каде тогаш ненадеен растеж на интересот за управување со знаењето? Прво, кога компаниите го завршија намалувањето на сопствените димензии, некои од нив открија дека повеќе немаат никој кој би ги потсетил како треба да се извршуваат важните задачи. Компаниите не го губат само знаењето за проектирање и производство кога отпуштаат илјадници луѓе. Тие исто така го губат и искусниот персонал кој знае кои организациски промени се исплатливи, а кои не, кои продажни иницијативи се промашување, а кои носат успех. Во многу случаи овие компании мораат повторно да ги вработуваат поранешните работници како советници - често со поголеми плати.
ПРОБЛЕМИТЕ И ТЕХНОЛОГИЈАТА
Втората причина за зголемениот интерес за управуање со знаењето е во тоа што новите технологии во многу нешта ја олеснуваат размената на информациите. Електронската пошта, интранетот, интрамрежите и видеоконференциите разменуваат мисли и искуства меѓу колегите дури и на различни континенти. Како што предупредува Terry Neill од Andersen Consulting, проблемот е во тоа што многу извршни директори мислат дека употребата на новите технологии е исто што и управуањето со знаењето, дека е доволно да е собере големо количество информации до кои вработените можат да стигнат по електронски пат. Меѓутоа, важно е да се сконцентрирате на делотворната употреба на знаењето, наместо на тоа како е “спакувано” или како се разменува. Многумина сметаат дека BP Amoco е еден од предводниците во управуањето со знаењето. Енергетската групација ја започна својата програма за управуање со знаењето во почетокот на 90-те како начин на поттикнување на поголема соработка меѓу вработените во одделот за истражување и експлоатација на нафта.
Челниците на ВР уочија дека работниците комуницираат полесно кога можат да се видат еден со друг преку видео врска, отколку кога разговараат по телефон. Видео конференциите, исто така, донесе некои практични резултати. Кога ВР-овата нафтена платформа, на пример, била соочена со големи проблеми во Северното Море, инженерите пред камерата ја поставија неисправната опрема, така што на големо растојание можеше да ја истражи инженерот во Абердин. Тој им објасни на инженерите на платформата како да го отстранат дефектот, па објектот беше надвор од функција само неколку часа. Без видео врска стручњакот мораше да биде транспортиран со хеликоптер или брод и би морал да го напушти копното на неколку дена. Иако се покажала како ефективна, во ВР уочиле дека технологијата не ги решава сите проблеми на компанијата. На пример, забележале дека резултатите се поповолни кога оние кои комуницирале по е-маил и видео врски претходно работеле заедно. Не губејќи го ефектот од новите технологии, ВР започна да бара нови начини за подобрување на соработката.
СОРАБОТКА МЕЃУ КОЛЕГИТЕ
Една идеја, преземена од американската војска, била поттик за персоналот да го проверува ефектот по секој проект, за да се види дали може да се извлече било каква поука. Втората била поттикнување на специјалистите за инженеринг да контактираат со своите колеги во различни оддели на компанијата. Менаџерите на ВР сакале одобрувањето на секоја голема инвестиција да биде проследено со искажано мислење од други стручњаци во компанијата. Најновата иницијатива на ВР во управуањето со знаењето е поттикнувањето одделите на компаниите да сугерираат три подрачја во кои можат да им помагаат на другите и три на кои помошта добро би им дошла. Сугестиите се објавуваат на компаниската мрежа. Целта е да се покаже дека одделни делови од компанијата имаат многу повеќе заеднички точки, отколку што се мислело.
Прашањето на кое мора да одговорат сите компании што се обидуваат да го воведат управувањето со знаењето гласи: “Зошто моите вработени би го делеле своето знаење?”
Бранот на намалување на димензиите на компаниите во 90-те го направи овој проблем особено акутен. Запечатувајќи ја судбината на голем број кариери премногу рано, компаниите ги поништија договорите за лојалност кон своите вработени. Оние кои останаа тешко можат да обвинат затоа што го чуваат знаењето за себе наместо да го делат со други: би можело да им треба доколку се присилени набрзина да бараат ново работно место. Eric Lasser, советник во IBM-овата служба за управување со знаењето, вели дека компаниите мора да го прифати фактот дека денешните вработени нема да соработуваат само затоа што од нив тоа се бара. Тоа може да се постигне со подобро наградување на вработените ако ги делат информациите или со промовирање на оние кои тоа го прават. Меѓутоа, управуањето со знаењето може да функционира само во атмосфера на доверба. Сe уште постојат компании во кои луѓето взаемно се почитуваат и се среќни ако со некого можат да го поделат она што го знаат. Останатите, најверојатно, трошат време. |
.jpg)
Без разлика што буџетот на САД за 2011 година треба да претставува пат кон одржливост на системот и платниот биланс, во државата со најголема економија во светот и понатаму ќе се генерира дефицит, а националниот долг ќе расте од година во година. Во моментов 14 трилијони долари долг се во рацете на приватните банки на САД, а дури 4,4 трилиони долари од надворешниот долг се во сопственост на странските влади кои купиле трезорски хартии од вредност од САД.